我曾經犯過錯，1995年我號召多位股東集資新臺幣800萬元（約人民幣160萬元）成立了一家協力廠商物流公司，集資時登記的資本額是新臺幣2500萬元（約人民幣500萬元）,這樣才有申請臺灣運輸公司的資質，擁有主控運輸的能力。

     第一期募資時我向股東們說明800萬新臺幣是啟動資金，用來購買倉儲軟體、堆高機、貨架等物流設備以及辦公室相關設施，接著進行第二、三期的募資，補足資本額。預案中，物流的運營將有2-3年的虧損期，而後才會進入損益的平衡期，那麼賺到錢並進行股東分紅可能得等到7年以後，股東對此並無異議。當時我認為，只要擁有經驗、技術、客戶團隊以及豐富的人脈關係就能在物流界有所作為，但等到真正運營時才知道市場的競爭有多麼的殘酷。

公司真正運作後發現，過程沒有我想像中的那麼簡單，客戶並不會因為和你熟悉就將服務委託給你，你必須在市場累積實力，成本和報價也必須符合市場規則。運營初期，為了滿足八成的基本物流量，有時候就算賠錢也要接單，只有滿足基本作業量了，才有資格選擇客戶。

物流服務賺錢很不容易，除了要積極尋找業務收入外，降低自己的營運成本也很重要，省一塊錢就是賺一塊錢。要節省物流費用，在營運成本上，節省人力支出，是一項重要的指標，因此，自己與幹部都必須經常下現場幹活，以節省支出。經過2年半的努力終於在物流行業建立了口碑，客戶和收入越來越穩定，利潤也隨之逐漸增加，淨利潤率為平均10%。幾年後，我們的客戶發展成四大類：照明零件與印刷器材等進口工業產品客戶約占30%、電腦與遊戲產品客戶約占50%、汽車售後零部件客戶約占10%、其他約占10%。

隨著大型電腦和鞋業通路新客戶的增加，對公司的要求也越來越高，因此公司必須調整發展戰略，其中倉庫必須擴建至3萬平米，除此之外還要增加投資，購買倉庫設施和物流設備，未來物流收入將增加十倍，達一億元新臺幣。為達到這一目的，股東們除補足原資本額以外，還必須再增資新臺幣2500萬，股東們還沒開始獲利就又要增加投資，這樣一來公司盈利這一目標又要在好幾年之後才能實現，盈利之後的公司可能又會擴充新倉，到那時不免又要股東增加投資，周而復始，股東們就會陷入擴倉—投資—擴倉的惡性循環之中，為此股東們決定不再進行投資，除此之外也不再允許減資、增資及找新股東進行投資，他們想安於現狀並從中獲利。

然而作為經營者的我認為，物流只有不斷擴大規模才能從中獲得經濟效益，才能建立起競爭門檻，在多年的摸爬滾打中我總結出一個結論：物流是靠資本撐起來的！物流的客戶是製造業、進口商與流通業，只有不斷地投資擴大規模、建立穩定的客戶團隊與運營標準，物流才能成為客戶供應鏈的一環，物流服務商才能從中穩定地獲得利潤。但多次溝通無效後，我憤然退出經營了五年的物流公司。

多年後我來到大陸，重新開始大國經濟的學習，除了經營媒體外，還承接了地方政府的物流園區規劃、工廠物流改善、貨運業現場改造與物流中心規劃案，從政府與企業家的角度，對物流進行招商與投資運營的規劃。除此之外，還與大型物流地產商、物流投資公司以及電商合作，從產業規模、產業利益、投資報酬率等多個角度重新審視物流服務商的價值。

從資本投資商的角度來看物流服務商時，“資本”認為，物流商把物流做好，是基本原則，而不是物流商要表揚的“能力”。“資本”認為，物流商的價值是：是否擁有複製物流服務的能力，即是否能將物流服務複製到製造業裡、流通業裡，或是其他城市裡，這要求物流商至少要有三處以上自有資產的基地，物流必須成為客戶供應鏈的一環，且無可取代，物流商要成為一個產業鏈，也有地產增值空間；此外，物流服務是否能創造出附加價值的亮點，如：成為公路港的支付寶、進口商品交易中心、物流金融、商貿物流批發市場等，這才是獲利的關鍵。因此，物流商除了要具備經營管理的基本功以外，還必須要有物流收入和獲利亮點，才能成為資本家們追逐的“寶”。

大陸市場夠大，大陸企業家年輕，充滿創意；臺灣企業家年紀較長、經歷多、擁有豐富經驗與治理企業的管理能力，國際化程度高，兩岸企業家的結合，優劣互補，必定會有更好的發展。對此，我們充滿期待！