陳巨星 社長，亞洲物流與供應鏈領域的鼻祖級產業專家，自20世紀90年代以來活躍於日本及兩岸物流界，為推動中國大陸與台灣物流行業的前沿發展作出了卓越貢獻，在宅配、冷鏈物流、新零售等創新商業模式及物流智慧自動化領域，展現了深厚的專業素養和前瞻性視野。在宅配、倉儲自動化、冷鏈物流、新零售等創新商業模式及物流智慧自動化領域，陳社長積累了豐富的從業與顧問經驗，對行業發展有著獨到的見解，30多年來長期擔任亞太地區知名物流雜誌的總編輯長，並發表了千餘篇原創文章及多部產業著作，深刻影響了亞洲物流行業的動態與發展方向。憑藉敏銳的洞察力和卓越的專業精神，開創了亞洲物流供應鏈發展的新篇章，成為行業變革的引領者。

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        AI正在推動一場深刻的產業革命，製造業、流通業、物流業都在發生根本性改變。兩岸商業模式反覆運算速度極快，電商、新零售、前置倉、外賣、直播、短視頻等新場景不斷湧現，傳統的商業模式、作業流程和生產方式，已經很難滿足現代社會的效率需求。大家也逐漸意識到，供應鏈發展不能只看單點效益，更要追求整體效益的提升。因此，托盤、料箱等載具的一體化運輸，以及載具標準化、共用體系建設成為重中之重。

        在物流行業從傳統人力驅動向現代智慧轉型的三十餘年裡，陳巨星始終站在行業前沿，深耕中日及兩岸物流界，兼具理論高度與實戰經驗。我們特別策劃專訪陳巨星社長，依託他的前瞻性視野與深厚行業積澱，解讀物流行業轉型核心、企業生存邏輯、技術發展趨勢及模式創新路徑，為雜誌讀者呈現兼具價值與指引性的行業洞見。

AI重塑物流底層邏輯，
智慧裝備領跑全球

        採編：陳總，您親歷了從傳統物流到現代智慧物流的轉型，對比現在的物流行業，您認為最核心的變化是什麼？哪些變化讓您印象深刻？

        陳巨星 社長：我認為最核心的變化，是AI徹底重塑了物流的底層邏輯。現在線上商業越來越快、越來越便利，製造業也開始直接面對消費者，訂單從以前整批整箱，變成現在小批量、多品類，大家對物流的要求就是：更快、更便宜，甚至當日達、半日達。這就讓後端倉儲、分揀、配送的壓力一下子大了很多。

        傳統的物流自動化設備，是對應過去傳統商業和製造業的；而現在的智慧物流，靠的就是AI+機器人，用來解決訂單量大、作業精準，以及少用人的需求。

        其中最令人印象深刻的是智慧裝備的崛起：AMR自主移動機器人、AGF無人叉車、四向穿梭車、攀爬機器人、分揀機器人、拆碼垛機器人，還有播種牆、環形立體分揀系統、高速分揀機等等。也正是這些設備，讓中國物流自動化走在了世界前列，成為真正的行業領先者。

 

企業經營：長期主義為根，品質信用為魂

        採編：在倉儲自動化、冷鏈、宅配等領域，您積累了豐富的經驗，也見證了一些物流自動化企業的輝煌與失敗，能否請您分別談談行業內，企業長久生存的共性思路或成功經驗，同時總結失敗企業共同存在的原因？

        陳巨星 社長：企業想要長久生存，核心是走長期主義、做專業深耕。縱觀工業發達國家那些真正能做百年的企業，大多不是追求“大而全”，而是聚焦
自己的核心產品自主研發製造，非核心業務合理外包，不讓經營體太過龐大，這樣才能在快速變化的市場中保持靈活、遊刃有餘。

        同時，經營一定要講契約精神、堅持品質。在資金上，依靠自身積累和正規銀行融資，儘量不依賴外部資本對賭。很多外部資本追求的是快速上市退出，這就導致中國不少企業不惜代價打價格戰、虧本接訂單，靠燒錢換規模。一旦資本跟不上，企業很容易瞬間崩塌。

        對比歐美日企業，他們研發一款新裝備，往往要經過10—20年的驗證打磨，成熟後才推向市場。而中國企業的特點是速度快，有想法就邊研發邊落地，優勢是反應快、搶佔市場全球領先，但短板也很明顯——燒錢快、產品穩定性不足，容易讓市場不信任。這可以說是中國式創新的一體兩面。

        再參考日本和台灣的產業經驗，經濟快速發展時大家都風光，一旦行業進入調整期，最先倒下的，往往是那些擴張過快、現金流脆弱的公司。現在能活下來、走得穩的物流裝備企業，基本都有幾個共同點：不做虧本項目、不盲目擴規模、有實力再拓展海外、始終堅守主業。守住這幾點，企業才能走得長遠。

創新：技術賦能提效
模式適配落地

        採編：如今物流機器人在國際市場佔據重要地位，正廣泛運用於世界區域，您如何看待當前市場眾多的物流機器人企業，您認為優質的物流機器人企業在技術研發或市場拓展上還需要關注哪些方面？

        陳巨星 社長：最近我從日本、台灣市場收到不少回饋：過去引進的物流自動化設備能用數十年，零部件裡除了少數耗材需要定期更換，像馬達、鋼纜、塑膠件以及電子控制元件這些核心部件，長期使用也不會出問題。可為什麼現在引進的中國大陸產品，耐用性和可靠性差距這麼大，往往用個一兩年就壞了？更讓人困擾的是，客戶提出後續更換、軟體升級對接也十分拖遝，負責人失聯、承諾落空的情況很常見。

        我曾協助台灣最大超市集團物流負責人與大陸製造商對接設備的採購，採購方提出的要求條件，值得中國大陸企業重視。採購方提出供應商需明確提供設備名稱、零部件清單、保障年限、單價及庫存年限等細節，以避免售後產生的種種問題，這也是設備商未來銷售到海外必須補齊的短板。

        市場拓展的核心，終究離不開品質與信用。現在不少企業愛亂承諾，但靠紅包、人脈做生意的時代終將過去，唯有堅守品質、誠信經營，才能走得長遠。佈局海外更要著眼長久，充足資本加持及時友善的售後服務，才能贏得海外客戶的尊重與信賴。

        另外，特別提一下台商市場—這不是狹義的台灣本地市場，而是全球台商經營網路。東南亞聚集了大量台商，涉足多領域製造業（包括紡織、鞋服、箱包、電子、機械、化工等），不少台商物流園區已在當地落地，如ALP在馬來西亞與泰國等地的物流園區；立興投資在日本熊本的倉庫等等，所用自動化裝備多來自兩岸，採購決定權在台灣總部，這對設備企業來說是巨大機遇。

        採編：除了機器人，AI、大數據等技術在物流供應鏈中還存在哪些潛在的應用場景？企業該如何更好地利用這些技術提升效率、降低成本？

        陳巨星 社長：AI、大數據的應用場景裡，製造業工廠應用最廣泛，而物流現場的單項目金額最高；從行業來看，電商、快遞、超市及便利店是最大的應用群體。

        其實降低成本，不能一味要求服務商、供應商壓價，核心是從公司整體效益出發，做好資源複用——比如推動同業或異業的共同物流、共同配送，讓倉庫、貨車實現24小時高效利用，例如白天服務工廠，晚上對接超市便利店，淩晨配送農產地批發市場。

        這一點，我們可以用“實物互聯網PI（Physical Internet）”的概念來規劃落地。目前日本已經由大商社牽頭，聯合物流地產商、軟體發展商、流通企業和運輸公司，共同打造了一套PI應用系統。

        舉個簡單的例子，未來同一街道相鄰的7-11、全家、羅森，可委託同一台貨車共同配送，通過AI、大數據優化載具複用、貨品積載順序、貨車路徑規劃和不間斷載貨，就能實現配送效益最大化，這就是技術賦能降本增效的核心邏輯。

        採編：由於您深耕亞洲物流行業數年，對日本市場非常熟悉，其中日本KASUMI超市的共同配送模式有效降低了物流成本，您認為這種模式推廣須具備哪些前提條件，過程中需要克服哪些痛點？對於物流企業及零售行業而言，該如何本土化應用？

        陳巨星 社長：KASUMI超市的共同配送，核心是建立了一個具備統籌供應鏈的“主心骨”。作為超市龍頭，KASUMI牽頭整合了數十家外包公司的100多輛貨車，實現統一調度，通過優化配送距離、裝卸速度、積載率，讓貨車幾乎24小時不間斷運營、換人不換車，最大限度降低運輸成本。

        這種模式能實現多方共贏：運輸公司和司機因裝卸高效、往返無空載，配送趟次增加、收入提升（增加至少20%），還能緩解司機短缺問題（達到政府規定全年加班時數不超過960小時）；KASUMI則成功壓低了物流成本。

 

        推廣這種模式，最關鍵的是牽頭者與供應商的協同，類似汽車廠“中心－衛星”體系：KASUMI作為“中心廠”，搭建複合一體化運輸體系，統一採購籠車、物流箱等標準載具並租賃給合作方；運輸公司作為“衛星廠”，服從調度和品質規範。此外，還有諸多細節保障，比如KASUMI物流中心實行通過型作業，貨品裝籠車後由一家運輸公司統籌調度配送，貨車到店10分鐘即可完成裝卸，同時帶走回收物，確保往返滿載，既合規又高效。

        KASUMI超市還在非物流中心作業時間外，提供物流中心的碼頭月台給貨運公司使用，購買籠車、物流箱、牛奶及麵包框等，租賃給供應商及貨運公司使用，洗箱機也由KASUMI購買統一洗箱，從超市回收的物品如紙箱、保麗龍箱、寶特瓶等，由KASUMI物流中心處理並販賣給回收商，如此，KASUMI得到日本超市第一低物流成本約1.8%，並獲得日本政府所頒的“物流大獎”。

        至於中國大陸的本土化應用，我覺得首先由大通路商如：盒馬、山姆、京東、沃爾瑪、全家等大型通路商牽頭搭台，作為“中心廠”統籌全域，推行統一載具標準和調度規則，由其採購載具供合作方使用，並開放物流中心月台資源，提前明確標準和利益分配，打破信任壁壘。其次，選擇一個區域試點，打造示範案例。再者，充分利用中國大陸的大數據、GIS技術，通過智慧調度系統匹配貨與車、規劃最優路線，提升效率。台灣也一樣，全聯超市、大潤發、統一
超商、家樂福等連鎖零售商可以跟供應商、倉庫業、幹線運輸、店配與托盤租賃業組織一個共配聯盟。

        另外，零售業態更靈活，社區團購自提點、前置倉等形式多樣，需設計靈活配送方案，兼顧冷鏈、常溫等不同需求，聯動供應商和同業零售商協同發力。切記，真正的降本是降低整個供應鏈的成本，而非一味強迫協力廠商物流和貨運公司壓價。

 

        採編：您曾分享過日本全家便利店通過與設計師合作，將襪子等服裝單品賣成爆款的案例，這種“以C端需求為核心”的產品規劃與通路拓展模式，給其他行業帶來了哪些啟示？同時您認為哪些行業可以進行複製學習？

        陳巨星社長：便利店能不能賣服裝？日本全家便利商店早在2021年就給出了答案—賣襪子，到2024年為止已賣出2,000萬雙。它能爆火，核心就是緊盯消費者真實需求，這給其他行業帶來了五大關鍵啟示。

        第一，摒棄“生產什麼賣什麼”的舊思維，以C端需求為導向。全家正是看到外來生活者對便捷、時尚日常單品的需求，才聯合設計師推出襪子、毛巾，精準命中痛點。

        第二，打破通路邊界，跨界適配即能成功。便利店並非只能賣零食日用品，像襪子這種高頻、攜帶式的品類，契合到店消費場景，還能提升到店頻次。

        第三，產品要貼合使用場景，全家的襪子在包裝、款式上兼顧出行攜帶需求，搭配門店陳列，讓消費者快速感知適配性，提升購買意願。

        第四，小步試錯，降低創新風險。先小批量上架測試銷量，再根據回饋調整，這樣能避免庫存積壓。

        第五，跨界協同打造差異化，實現1+1>2。全家借助設計師的專業能力和口碑吸引消費者，這一點，任何行業都可借鑑，聯動外部專業資源打造特色產品。

        採編：您曾參與盒馬鮮生的原型考察，台灣上引水產的“超市+餐飲+批發+鮮活水產”複合模式對盒馬創立產生了重要影響，對比兩者的發展路徑，您認為他們的核心差異是什麼？此外盒馬對中國即時零售與供應鏈物流的未來產生了什麼影響？

        陳巨星社長：上引水產和盒馬雖然都屬於“超市+餐飲+鮮活水產”的複合零售模式，但核心差異非常明顯，主要體現在三個方面。

        首先是線上通路，上引水產堅持只做線下門店，靠線下門店體驗和排隊營造氛圍，在店內餐飲區域吃立吞日料，站著吃用餐時間短翻桌率更高，只需廚師一人掌廚及送菜與清潔，餐費單價每人約新台幣1500元，換算成人民幣約300元多。鮮活水產更加不同，上引以海產為主，龍蝦、帝王蟹、生蠔與貝類等不容易死亡的品類，魚則是以冰鮮魚為主，不賣活魚；但盒馬不一樣，它抓住了大陸移動支付、即時零售的特點，走線上線下一體化，線上下單30分鐘送達，完全契合中國大陸消費者的便捷需求。

        然後是客群與場景不同。上引水產主打高端日料食材，客單價高，面向中高端人群；盒馬以大眾家庭消費為主，鮮活水產現場加工，線上引流、線下體驗，庫存一體化，還推出自有品牌，場景更日常、覆蓋面更廣。

        還有發展模式不同。上引水產走“小而美”路線，深耕單店效益，只在台北區域發展；盒馬背靠阿里巴巴，走規模化擴張，在全國快速佈局，是典型的連鎖化發展思路。

        盒馬本土化能成功，關鍵是做對了這幾件事。一是開創線上線下融合的O2O新零售模式，精準解決了消費者追求便捷、不願出門的痛點。二是緊貼大陸消費習慣，直面C端需求，快速擴大客群。三是借鑑上引水產的核心亮點再本土化優化，保留鮮活水產、現場加工等優勢，同時增加堂食、適配大眾用餐習慣。四是依託阿里巴巴的資金、技術與供應鏈能力，快速搭建揀貨、配送、會員體系，實現規模化擴張，這也是它能快速成功的重要原因。

 

未來：AI+機器人
主導跨界融合共生

        採編：三十多年來，您一直擔任兩岸與中日物流界合作交流的橋樑，您認為哪些物流技術在未來的市場中具有更大發展潛力，這些技術分別如何影響兩岸及中日市場的物流產業？

        陳巨星社長：貨架、叉車、輸送機、自動倉庫、電子標籤、可攜式掃描終端等傳統物流裝備，已經沿用了四十多年，至今仍在廣泛使用。

        自從十多年前亞馬遜KIVA機器人出現後，中國企業迅速追趕，再加上海外歸國科技人才在AI、演算法、電腦等領域的突破，以及資本的大力支持，市場迅速湧現出一批物流科技企業。從AMR自主移動機器人、攀爬機器人、分揀機器人，到無人叉車、四向穿梭車、高速分揀機等，走出了一條以AI+機器人為核心的物流自動化道路。

        反觀歐美、日本及台灣市場，早期只是把AI機器人當作眾多物流裝備之一，並沒有重點投入和積極佈局，市場仍以傳統裝備為主。

        隨著AI技術越來越成熟、成本越來越低，中國市場快速抓住了這一波機會，形成了獨特的技術優勢與產品競爭力。再加上中國電商物流敢於先行先試，以京東“亞洲一號”為代表，帶動全行業需求爆發，需求又反過來推動技術快速反覆運算，讓中國物流機器人相關產品在全球形成領先態勢。

        所以我認為，以AI和機器人為核心的智慧系統，將是未來物流自動化的絕對主流。日本電商物流大咖e-Logit的角井亮一社長，也曾在我們論壇上提到：未來一定是全面缺工的時代，企業必須未雨綢繆，儘早佈局更智慧、更無人化的作業模式。AI與機器人的相關技術與產品，就是物流行業的未來。

        採編：最後，您認為未來物流行業會呈現出哪些主要發展趨勢？（如智慧化、共用化、全通路整合等）相關企業該如何提前佈局，請問您有哪些發展建議？

        陳巨星社長：AI正在推動一場產業革命，不管是製造業、流通業還是物流業，都在發生著根本性的變革。中國的商業模式創新速度特別快，這些創新不管成功還是失敗，其實都是在摸著石頭過河，很難準確預判未來到底會走向何方。但可以肯定的是，AI正在不斷推動社會需求和產業需求的升級，傳統的商業模式、作業模式以及生產流程，已經沒辦法滿足現代社會的發展需求了。

        就像現在的電商、新零售、前置倉、外賣外送、直播、短視頻這些新的銷售方式，都是在貼合現代社會的需求而生，而全通路整合銷售、工廠直接面對消費者，也慢慢成為了新的商業模式主流。與此同時，因為缺工問題日益突出，再加上企業都有降低成本的需求，大家也逐漸意識到，供應鏈發展不能只看單點效益，更要追求整體效益的提升。

        所以，托盤、料箱等載具的一體化運輸，還有載具的標準化、共用體系建設，就成了當下最關鍵的事情，但問題也隨之而來，這些投入該由誰來買單？其實像那些掌控商業通路的大型連鎖零售商、掌握倉庫資產的大型物流地產商，還有手握載具資產的大型托盤租賃公司，就是最適合的承擔者。而共同配送的操盤手，也大多由大型連鎖零售商或者大型製造業工廠來擔任，通過建立中心衛星體系，聯合各方一起推進實施。

        近年來，由美國喬治亞理工的班旺教授等人提出的“實物互聯網PI(Physical Internet)”，已經為我們描繪出了物流行業未來的發展遠景。而日本因為2024年面臨的物流困境，在政府的支持下，行業內也逐漸形成了共識，開始在統一標準載具、制定標準契約協議、推動同業異業協同共同配送、建設遠距離中轉貨運集散場、提升倉庫作業自動化水準等方面發力，始終從整個供應鏈的整體效益出發，努力實現多方共贏的結果。